Etakchi etakchilik , shuningdek rahbariy etakchilik sifatida ham tanilgan, nazorat, tashkilot va guruhlarning ishlashiga qaratilgan. Ushbu uslubni qo'llaydigan rahbarlar muayyan vazifalarga alohida e'tibor qaratib, izdoshlarni rag'batlantirish uchun mukofot va jazodan foydalanadilar.
Ushbu etakchilik nazariyasi avval sotsialist Max Veber tomonidan tavsiflanadi va Bernard M. tomonidan o'rganiladi.
1980-yillarning boshlarida Bass paydo bo'ldi. Translatsiya uslubining qanday ishlashi bilan bir qatorda, ushbu uslubning potentsial foyda va tushishini ham ko'rib chiqing.
Tranzaktsion rahbarlikning asosiy tasavvurlari
- Odamlar buyruqlar zanjiri aniq va ravshan bo'lganda qo'llaridan kelganicha harakat qilishadi.
- Ishchilarga mukofot va jazo berilishi kerak.
- Rahbarning ko'rsatmalariga va buyrug'lariga rioya qilish izdoshlarning asosiy maqsadi hisoblanadi.
- Kutilgan talablarni qondirish uchun subordinatorlar diqqat bilan kuzatilishi kerak.
Ushbu nazariya etakchilikka qiziqish va yondashuvni qabul qilib, unga mukofot va jazo tizimiga asoslangan. Tranzaktsion rahbarlik odatda biznesda qo'llaniladi; xodimlar muvaffaqiyatli bo'lsa, ular mukofotlanadi; ular muvaffaqiyatsizlikka uchraganlarida, ular tazyiq yoki jazolanadi.
Atletik jamoalari ham jurnali etakchilikka tayanadilar. Aktyorlar jamoaning qoidalariga va umidlariga mos kelishi kutiladi va ularning natijalariga ko'ra mukofotlanadi yoki jazolanadi.
O'yinni yutqazish, g'olib bo'lish va bonuslarni yo'qotish bilan rad qilish va og'zaki noto'g'ri munosabatlarga olib kelishi mumkin. Aktyorlar tez-tez yaxshi ish qilishni yaxshi ko'radilar, hatto azob-uqubat va shikastlanishni bildirsa ham.
Vaqtinchalik ko'rinishga ega bo'lgan transformatsion rahbarlardan farqli o'laroq, tranzaktsion rahbarlar faqatgina vaziyatni saqlab qolishdan manfaatdor.
Transformatsion rahbarlar o'z fikrlarini va tuyulishini izdoshlariga sotishga harakat qiladilar. Boshqa tomondan, tranzaktsion rahbarlar guruh a'zolariga nima qilishni va qachon qilishni aytadilar.
Transactional etakchilik qanday amalga oshiriladi
Jarayonli rahbarlikda mukofot va jazolar izdoshlarning ishiga bog'liqdir. Rahbar rahbarlar va subordinatlar o'rtasidagi o'zaro almashinuv sifatida qaraydi - siz menga bir narsa uchun javob berasiz . Xizmatkorlar yaxshi ish qilganda, ular mukofot oladilar. Zaiflashganda ular jazolanadilar.
Jarayonli rahbarlikda qoidalar, tartiblar va standartlar muhimdir.
Tranzaktsion rahbarlar qoidalarni bajarish, muvaffaqiyatga erishish va muvaffaqiyatsizlikni jazolash uchun izdoshlarni diqqat bilan kuzatadilar. Biroq, ular organizmdagi o'sish va o'zgarish uchun katalizator sifatida harakat qilmaydi. Buning o'rniga, ular bularni saqlab qolish va joriy qoidalar va umidlarni kuchaytirishga qaratilgan.
Ushbu rahbarlar tashkilotning samaradorligi va mahsuldorligini maksimal darajada oshiradigan talab va standartlarni belgilashda yaxshi bo'lishga moyildirlar. Ular izdoshlar ishlashi bo'yicha konstruktiv mulohazalarni berishga moyildirlar, bu esa guruh a'zolariga o'zlarining ishlab chiqarishlarini yaxshilash va takomillashtirishga imkon beradi.
Tranzaktsion rahbarlik qachon samarali bo'ladi?
Tomoshabinlar ijodiy bo'lishga yoki muammolarni echishda yangi echim topishga da'vat etilmaydi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, muammolar sodda va aniq belgilangan hollarda tranzaktsion liderlik eng samarali bo'lishga intiladi.
Bundan tashqari, u muayyan vazifalarni bajarishga qaratilishi kerak bo'lgan inqiroz sharoitlarida ham yaxshi ishlashi mumkin. Muayyan shaxslarga aniq belgilab qo'yilgan vazifalarni belgilash orqali rahbarlar bu narsalarning bajarilishini ta'minlashi mumkin. Inqiroz davrida tranzaktsion rahbarlar status-kvoni saqlab qolishda va "kemani pastga tushirishda" yordam berishlari mumkin.
Tranzaktsion rahbarlar guruh tarkibini saqlab turishga qaratilgan.
Ular guruh a'zolariga nimalarni kutayotganlarini aniq bilish, vazifalarni yaxshi bajarishi, muvaffaqiyatsizlik oqibatlarini tushuntirish va ishchilarni vazifaga jalb qilish uchun mo'ljallangan hisobotlarni taklif qilishlari uchun topshiriladi.
Jarayonli rahbarlik ba'zi hollarda foydali bo'lishi mumkin bo'lsa-da, ko'p hollarda etarli emas va rahbarlar va izdoshlariga ularning to'liq salohiyatiga erishishlariga to'sqinlik qilishi mumkin.
Manbalar:
Bass, B. M, Etakchilik va ishlash, NY Free Press; 1985 yil.
Berns, JM rahbariyati. Nyu York. Harper & Row; 1978 yil.